直播精华丨如何做好间采？世界500强企业集团间采负责人倾囊相授

活动背景

8月13日，邀请世界500强企业集团间接采购负责人何月银进行第三场在线直播。基于多年丰富的实战经验，何月银全面详细分享了间采的特点、痛点、策略及流程体系构建，并与同时在线的多位参会者进行了深度互动交流。

间接采购的侧重点是什么？间采的组织架构怎么搭建？间采品类如何管理……对于这些核心问题的解答，何月银首先从服务对象、品类复杂性、需求计划性、管理手段、管理重点、供应关系、从业人员要求等各个维度，通过与直接采购的对比，归纳出间采的七大特点：品类多、部门多、供应商多、金额多、专业度低、透明度低、满意度低，她将其总结为“四多三低”。

“如果采购的商品出现质量问题或退换货，不是质量管理的问题，而是整个组织流程的责权出现问题。”何月银表示。间采的特点要求组织体系流程一定要清晰，何月银提出一个“管理金三角”概念，即权利、责任、利益进行明确界定，相互作用。

在该管理模式下，何月银强调，一定要形成以品类为主线的思维，且实行每个品类端到端的闭环管理，而不能将寻源、下单、定价等每个环节进行横向切分。在此基础上，面对庞杂的品类，采用分而治之的方法，即每个采购员负责哪些品类。而采购工作要达到各方面的满意，必须注意两个方面：第一，具体的人员负责哪些事，责任到人；第二，用什么办法解决什么问题。

间采内部连着各需用部门，外部对接着庞大的供应商群体。因此，对内要明确需求，在体系流程中，需用部门不仅需要提供物资的名称、数量等，还需要说明每一次采购要解决什么问题、涉及部门如何分工、品类技术方案怎么编写、有无特殊要求等多项指标。

相比直接采购，间采的采购需求更加复杂，何月银将其总结为“三性一急”——随意性、不清晰性、不确定性、十万火急。她表示，需求是“万恶之源”，如果需求不明确，采购部门效率越高，错的就越远。因此，她提出，对需求进行分类管理，比如分为备件MRO、固资和服务类，然后进行归一管理（建目录、规范入口、联合供方技术等）。

供应商方面，最基础的工作就是要为每一家供应商打上两大标签，可以供应商什么商品，以及针对哪些对象（集团部门、地理区域等）。

通过多年实战经验，何月银将整个间采管理方法写成了一首诗：

树状品类为主线，内联需求外接店

流程管理找关键，部门组织定权限

供方准入与考核，供应关系配在先

间接采购千丝乱，织网一张绩效显

在对毛细血管进行疏通后，也要实现与主动脉的连接。对此，何月银提出“三权分立”：需求部门负责确定物资的名称、型号、技术规格、数量、交货期等；采购部门负责确定供应商、价格及其它交易条件；品类技术部门负责对到货物资按要求进行检查验收，从而形成需求、采购和验收三方的相互配合与制衡。

此外，何月银还详细介绍了定价策略、供应商考核方式等诸多间采管理的关键问题。在互动时间，何月银还与多位参会人员进行了问答，我们节选部分内容如下：

问题1:需求部门和品类技术部门是分开的不同的组织吗？针对间采有没有单独的品类技术部门？如何做到权责利的三权分立？

关于需求部门与品类技术部门的设置，两者通常为独立组织，但特定品类（如公共物业服务）中，两者功能可能有所重叠。对于此类情况，需明确界定职责，确保标准制定（如餐饮标准）与需求提出（如餐饮服务需求）由不同人员或团队负责，以体现三权分立原则。这种安排旨在促进专业分工与责任清晰，避免因权责不明导致的采购效率低下与责任推诿。

关于间接采购是否拥有独立的品类技术部门，传统上这种部门可能并不专门服务于间接采购，但它的职能可灵活扩展至该领域。我们可采取“学习特派监督员”的模式，即利用现有技术或物流部门的专业知识，赋予其间接采购品类技术的监督与管理职责。这样既能有效利用现有资源，又能确保品类技术标准的统一与规范。

另外，在实施过程中，还应强调数字化平台的重要性，利用系统工具确保流程顺畅与责任可追溯。面对挑战，我们应坚持做“艰难而正确的事”，即便初期可能面临诸多困难，但长远来看，这将显著提升采购效率与质量，为企业带来竞争优势。因此，我们应勇于面对挑战，坚持不懈，直至达成目标。

问题2:在面对需求部门已确认需求并完成初步议价，但采购流程尚未正式介入的情境时，如何明确职责划分与流程管理？

在采购实践中，当需求部门已自行与供应商沟通并获取初步价格信息后，应明确采购部门在后续流程中的关键角色。采购部门作为专业谈判与成本控制的核心，其职责包括但不限于：正式询价、比价、议价及合同管理，以确保采购活动的合规性、成本效益及企业利益最大化。

针对您提及的“单一来源”采购或“事后订单”情况，需建立明确的审批机制与事后监督机制。若需求部门已确认需求并达成初步价格意向，应书面记录并报请相关部门（如总经理、审计等）审批，同时明确告知供应商，最终定商定价权在采购部门。这样做既能保障采购流程的规范性，又能有效避免供应商利用信息不对称抬高价新澳门开奖结果：格，损害公司利益。

从销售策略角度分析，单一来源供应商往往倾向于利用其优势地位提高报价。因此，公司应建立三权分立（或类似制衡机制），明确需求提出、价格谈判及审批执行由不同部门或岗位负责，以确保采购过程的透明与公正。采购部门应利用专业知识与谈判技巧，在充分市场调研的基础上，与供应商进行正式议价，力求达成最有利于公司的采购协议。

所以，为避免未来不必要的拉扯，公司应完善采购管理制度，明确各环节的职责与权限，并通过内部培训增强员工对采购流程的认识与理解。同时，强调采购立法的重要性，通过制定详细的规章制度，为采购活动提供法律依据与指导，确保公司利益得到有效保护。

问题3:需求部门已确认需求，采购以谈完价格，并走完流程，需求部门又自行找供应商议价，这种情况责权怎么划分？

这种绕过采购直接与供应商议价的现象，此行为不仅削弱了采购的权威性，更对供应链的稳定性与成本优化构成潜在威胁。面对这种情况主要有以下处理原则：

明确职责界限：重申采购部门在价格谈判与供应商管理中的唯一决策权，禁止其他部门介入议价过程，以维护采购纪律的严肃性。

供应商管理策略：对于违反规则、私下议价的供应商，采取严厉措施，包括但不限于警告、拉黑乃至终止合作，以此作为对其他供应商的警示，确保供应链生态的健康发展。

引入竞争机制：对于需求部门推荐的供应商，采购部门应坚持“N+1”原则，即除了推荐的N家供应商外，再引入一家新的供应商参与竞争，以打破可能的联盟，促进价格与质量的双重优化。

数字化工具应用：利用SRM等数字化工具进行价格谈判与供应商管理，确保所有沟通记录可追溯、可核查，为处理违规行为提供有力依据。

强化内部文化：在企业内部树立“采购主导、其他部门支持”的供应链管理文化，明确采购部门的核心地位，避免职责不清导致的效率损失与成本上升。

问题4:关于品类管理职责分配的问题，按照金额大小区分还是按品类区分业务比较好？

目前，我认为品类管理的核心不在于金额大小，而应聚焦于品类的成熟度。对于成熟度高、标准化程度高、市场稳定且供应资源丰富的品类，一位采购专员能够高效管理多个品类，确保采购效率与质量。

相反，对于复杂度高、市场垄断性强、非标准化的品类（如IT软件开发、基建工程中的特定项目等），则需采取更为精细化的管理方式，可能需由专人单一负责，以确保对市场的深度理解、风险的准确评估及采购策略的有效实施。

所以，品类管理的职责分配应基于品类特性而非单纯以金额为依据，以灵活适应不同品类的管理需求，实现采购工作的高效与精准。

问题5:作为一家大型化工企业集团，在间接材料（MRO）采购中金额不大，但面临一些挑战，比如人力资源占用多、采购流程繁忙、需求部门催单频繁、需求混乱以及内部用户满意度不高等问题，有没有好的建议？

在优化间采采购流程时，我们应首先采取全局视角，明确治理方向。利用卡拉杰克模型或支出数据分析，识别出一个订单“多批少量”的低效采购领域，考虑整合至外部平台以提升效率。同时，针对“20%供应商贡献80%支出”的现象，应集中资源管理这部分核心供应商关系，确保供应链稳定与高效。

对于小额、高频的采购项目（如维修垫圈、管道配件等），可通过签订框架协议、统谈统签等方式，结合内外部目录管理，实现快速响应与成本节约，从而解放内部资源，使其能专注于处理80%支出的，只在20%的供应商里面，更重要的采购任务。

此外，针对瓶颈类供应商（即单一指定或寡头垄断的供应商），尽管其管理成本较高，但鉴于其对供应链的关键作用，仍需保持紧密的沟通与维护，确保供应稳定。在此过程中，应明确采购团队的工作重心在于管理战略类与瓶颈类供应商，这两类供应商因金额大、风险高或不可替代性，对整体采购绩效具有决定性作用。

所以，企业想要针对间采做一些优化，可以通过精准分类、集中管理核心供应商、优化长尾采购流程，并持续关注瓶颈供应商的稳定供应，我们可以有效提升间采及MRO采购的整体效率与满意度。

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